ČKD Blansko Holding: Jde o výsledek, ne o fajfku v diáři

Dalším klíčovým datem je rok 1927, kdy se blanenský závod stal součástí koncernu Českomoravská-KolbenDaněk a.s., a zaměřil se na výrobu vodních, mlýnských, potravinářských a dřevoobráběcích strojů. V roce 2010 se ČKD Blansko stalo součástí mezinárodní skupiny Tyazhmash, zabývající se výrobou v energetickém sektoru. Dlouholeté zkušenosti v oboru jim umožnily stát se silnou společností stojící na know-how v hydroenergetice a strojírenství, jejíž hlavní předností jsou dodávky na klíč a kompletní servis.

Tzv. water-to-wire dodávky zahrnují celou řadu činností, které končí instalací hydroelektrárny. Jedná se zejména o tyto činnosti: výzkum a vývoj, projekce, konstrukce, výroba, montáž, zkoušky, uvedení do provozu a následně poprodejní servis.

Dnes se dá říct, že s výjimkou pohonů, čidel a elektroniky tvoří minimálně 70 % výsledného celku produkty společnosti CBG. Většina produkce jsou dnes speciální jednoúčelová zařízení, výrobní a montážní linky, robotické, vision a testovací technologie a projekty s důrazem na možnost univerzálního použití takového zařízení.

V roce 2011 se společnost přestěhovala do nových vlastních prostor ve Valašském Meziříčí, aktuálně zaměstnává cca 100 lidí a dosahuje ročního obratu cca 200 mil. Kč. Mezi hlavní motta jejich činnosti patřil vždy otevřený a férový přístup k zákazníkovi a velký důraz na maximální spokojenost zákazníka. Jsou si vědomi, že nejcennější firemní hodnotou jsou zaměstnanci. Hodnoty společnosti vytváří tak, aby byly ve shodě s životními hodnotami a jsou pro vedení společnosti osobně důležité.

Hlavními pilíři, na kterých stojí konkurenceschopnost společnosti, jsou:

• Výzkum, vývoj a produkce špičkové kvality s vlastní výrobní kapacitou o rozloze 51 700 m².
• Více než 1 000 realizovaných projektů po celém světě. Realizace naleznete v 55 zemích světa s výkonem od 200 kW až po 350 MW na jednotku.
• Vlastní výzkumný ústav vodních strojů. Klíčová součást podniku, laboratorní výzkumné pracoviště, je v provozu již od roku 1946. • Vzdělávání budoucích odborníků. Kromě svářečské školy v areálu ČKD Blansko dbají na předávání dlouholetých neopakovatelných zkušeností mladší generaci konstruktérů, projektantů, managerů a v neposlední řadě zaměstnanců výroby a montáže.

DŮVODY PRO VÝBĚR NOVÉHO ERP

ČKD Blansko je firmou, jejíž výrobky jsou jedinečné a neopakovatelné. Realizované projekty jsou časově náročné (obvykle 1 – 2 roky), přičemž projekty tvoří výrobky a polotovary s dlouhou dobou dodání, návrhu, výroby a zkoušek. Je firmou, které zahraniční vlastník poskytl prostor pro vlastní výběr IS bez ohledu na mateřskou firmu, a to i s tím výhledem, že pokud se výběr a implementace podaří, tak se k vybranému řešení může v budoucnu přiklonit i mateřská firma.

Po složitých vnitřních jednáních se ve společnosti ČKD Blansko v roce 2014 rozhodli, že je nutné původní informační systém (dále jen IS) nahradit jiným, který by lépe naplňoval potřeby při řízení firmy, která má dlouhodobé projekty a kusovou výrobu. Byl jmenován pracovní tým „klíčových uživatelů“ (dále jen KU) a jeho řízením po stránce výběru i následné implementace byl pověřen vedoucí odboru IT Petr Trojan. Seznam KU kopíroval seznam klíčových oddělení, která se podílejí na hlavním businessu firmy, ale i servisních a podpůrných oddělení. Je nutné podotknout, že převážnou část týmu tvořili převážně odborní ředitelé jednotlivých sekcí. Zároveň tito KU vytvořili malé odborné týmy, s nimiž se následně projednávaly podrobnosti.

Na začátku si KU společně nadefinovali kritéria, která budou při výběru a hodnocení určující:

• IS, jehož dodavatel je i vlastníkem licencí (velký důraz).
• IS, který pokrývá nejen obchodní a realizační činnost firmy, ale zároveň pokryje i veškeré servisní činnosti (personalistika, vzdělávání, mzdy, ekonomika, reporting, majetek, údržba, atd.) a nenahrazuje některé moduly dodávkou cizího řešení (např. APS, personalistika, technologie, apod.).
• IS, který má trvalý vývoj, je updatován, ale jeho update má minimální vliv na programové úpravy, které byly vytvořeny v rámci implementace (velký důraz).
• IS, který poskytne takovou úroveň otevřenosti, kdy proškolení zaměstnanci firmy budou moci vylepšovat a dopracovávat některé funkčnosti, a to bez nutnosti využití služeb dodavatele, nebo s minimální nutnou podporou.
• • IS, jehož součástí je i DMS (velký důraz).
• IS, který umožní přidělování přístupových práv na úrovni uživatelů, logických skupin a logických rolí (pracovník může mít v různých projektech různé role).
• IS, který zajistí vytváření workflow s vazbou na DMS.
• IS, který není založen na JAVA, nebo MS Dynamics – dodavatel (tvůrce) by neměl být omezen platformou, na jejíž vývoj nemá vliv.

Následně byla provedena vlastní a podrobná analýza potřeb. Tato část přípravy trvala nejdéle, ale vyplatila se. Vytvořili společnou databázi, kam klíčoví uživatelé se svými kolegy přesně specifikovali své představy a požadavky na nový IS.

Po této přesné specifikaci nastala další, poměrně náročná část vnitřních debat nad nadefinovanými požadavky. V podstatě se jednalo o vnitřní oponenturu, kdy někdy byl specifikovaný požadavek zrušen (objevil se z více týmů, nebo byl vyhodnocen jako nesprávný), některé byly po společných debatách upraveny nebo doplněny. Výsledkem tohoto snažení byl tzv. „katalog požadavků“ (dále jen KP) na nový IS. Výsledný dokument (50 stran) specifikuje konkrétní požadavky jednotlivých oddělení firmy a stal se hlavní „biblí“ pro výběr IS, následně je o něj opřena i smlouva o analýze i smlouva o implementaci IS

DŮVODY PRO VÝBĚR IS KARAT

Následovalo první „filtrovací“ kolo výběru IS. Celkově 14 firem odprezentovalo svůj IS a jeho vhodnost pro firmu ČKD Blansko. Nejprve se uskutečnily prezentace, kterých se účastnili pouze klíčoví uživatelé.

V rámci tohoto předvýběru bylo provedeno také několik referenčních návštěv. Ve dvou případech musela být prezentace ukončena, neboť bylo zřejmé, že základní požadavky nebudou naplněny a prezentátoři to přišli jen „zkusit“. V prvním kole byly také předloženy cenové nabídky a navržené harmonogramy analýzy i implementace, a to jak finanční, tak i časové. Následně skupina klíčových uživatelů vybrala tři firmy, které se nejvíce blížily očekávaným představám a požadavkům.

Do posledního kola výběru byly vybrány dvě české firmy s vlastním vývojem a vlastním IS (ERP) a jedna tuzemská firma, která nabízela jakožto implementátor zahraniční IS (s možností vlastního modulu pro ekonomiku, personalistiku a mzdy).

Pro samostatné celodenní prezentace připravili v ČKD Blansko i vzorek reálných dat, aby byly prezentace dostatečně názorné pro jejich zaměstnance. Těchto prezentací se již neúčastnili pouze klíčoví uživatelé, ale i vybraní pracovníci z různých oddělení.

Prezentace se konaly v několika fázích, kde hlavní část tvořila velká prezentace, která představila v průřezu celý IS v realizačním cyklu. Po této velké prezentaci se vždy pracovníci rozdělili na konkrétní odborné týmy, kde jim byl představen IS ve větších podrobnostech, jež se týkaly odbornosti té či oné odborné skupiny. Zde se projevil velmi výrazně „skrytý“ záměr týmu, který IS vybíral. Díky struktuře prezentace se poznalo zázemí a síla firmy, která IS nabízí, „Vztah mezi námi a KARAT Software není čistě manažerský a není problém si vzájemně vyměnit názory, klidně i hlasitěji, ale důležité je, že jde oběma stranám o výsledek, a ne o fajfku v diáři.“ sdělil Petr Trojan vedoucí odboru IT ČKD Blansko, neboť firmy musely mít dostatek fundovaných pracovníků, aby v jeden okamžik pokryly jak velkou prezentaci, tak i mnoho menších odborných prezentací. A rozdíly byly patrné.

Vztah mezi námi a KARAT Software není čistě manažerský a není problém si vzájemně vyměnit názory, klidně i hlasitěji, ale důležité je, že jde oběma stranám o výsledek, a ne o fajfku v diáři.

Petr Trojanvedoucí odboru IT ČKD Blansko

Poslední částí byl skutečný výběr, kdy byli klíčoví uživatelé pověřeni svými pracovními týmy k hlasování. Stupnice hlasování byla od čísla 0, jakožto nejméně vyhovující řešení, až po číslo 2, které reprezentovalo nejvhodnější nabídku. Celkový součet hlasů určil vítěze. Výsledkem byl výběr IS KARAT, který z pohledu odborných týmů nejvíce vyhovoval požadavkům na očekávaný IS.

DOPORUČENÍ A ZKUŠENOSTI Z IMPLEMENTACE

Přestože je rok a půl dlouhá doba, jsou si ve společnosti ČKD Blansko jistí, že se vyplatila. A to především proto, že si sami nejprve udělali pořádek ve svých představách o tom, jak je dobré co dělat. Viděli a poznali také různé IS i firmy a poznali, jak různě se může přistupovat k řešení stejného problému. Často také narazili i na otázky a odpovědi, které do té doby netušili, nebo jim nedávali takovou prioritu.

Níže několik negativních i pozitivních poznatků z výběru a implementace IS, se kterými se vedoucí odboru IT ve společnosti ČKD Blansko Petr Trojan setkal jak na návštěvách u různých výrobních firem, tak zároveň i ve své dlouhé odborné praxi v oboru.

Božské rozhodnutí 

„Koupíme IS XYZ, protože můj známý na golfu ho chválil. Můj známý je ve firmě, která nasazuje IS XYZ“.

Často se vybírá IS tak, jak se rozhodne za manažerským křeslem. Rozhodne se jedinec, ač třeba s nejvyšším postem ve firmě, ale s rozhledem, který mu dovolují pouze hranice jeho kanceláře.

Reklamní rozhodnutí 

„Chci, aby všichni věděli, že máme nasazen IS XYZ“.

Výběr IS není reklama. Když si koupím Ferrari, tím sice říkám okolí „mám na to“, ale vůbec to neznamená, že umím to auto dobře řídit a co víc, zda vůbec pro mne to Ferrari má smysl, když s ním jezdím po cestách, na které není určeno. Co tím chci říct? Často jsem se setkal s tím, že vedení firmy předem omezí výběr pouze na „zavedené značky“. Nikoli analýzou potřeb, nikoli skutečným výběrem, ale pouze tím, aby mohl sdělit okolí „my jezdíme ve Ferrari“. Vůbec to ale neříká, že mu to „Ferrari“ funguje dobře.

Manažerské rozhodnutí 

„Tak to nasaďte“.

Pokud se management staví k výběru i implementaci tak, že pouze někoho pověří, aby IS vybral a nasadil, tak to nebude fungovat.

Ajťácké rozhodnutí 

„Máme na to ajťáky“.

Někoho v managementu osvítí myšlenka, že ve firmě existuje IT oddělení, a to ať ten IS tedy zařídí – ať jej vybere, implementuje a někdy ještě hůř – „ať to doprogramuje“. Ano, i toto jsem několikrát slyšel nebo zažil. IT dnes musí patřit mezi významné oddělení při řízení firmy a rozhodování o strategických krocích, ale nikdy nebude řídit realizační projekt firmy, projektovat, konstruovat, nakupovat, plánovat.

Pokud má firma dobré IT oddělení, tak mu naslouchá, ale nemůže po něm chtít, aby „za někoho něco nasadilo“. IT musí mít poradní hlas, může i korigovat, nikoli však určovat za management a odborná pracoviště, který IS vybrat, jak ho přizpůsobit, jak ho nasadit.

Rozežranost

Přemrštěné požadavky a ohýbání standardů. Všude, kde jsme byli na prezentacích IS, nebo při rozhovorech s firmami, které IS nasazovaly, bylo toto patrné a sami jsme se s tím samozřejmě uvnitř firmy také setkali. Když se dá příliš „otevřená ruka“ odborným oddělením, jsou schopny nadefinovat množství dat a procesů v takovém rozsahu, že by zastavily firmu. Co za tím stojí? Stojí za tím šlendrián. Všechna oddělení se „jistí“ proti tomu, když se něco nepodaří, aby prokázala, že ONA nejsou těmi viníky. Další ukázkou této rozežranosti jsou tvrzení – „my to tak dobře děláme 20 let a nejde to dělat jinak“. Výsledkem toho je velký nápor na plnění i nepotřebných dat nebo informací. Jen pro to, aby se uspokojilo např. jedno oddělení, tak celý systém bobtná.

Pokud chce firma smysluplně nasadit IS, musí dokázat uřídit tuto „rozežranost“ a provozní slepotu. To je úkol člověka, který implementaci řídí. Někdy musí i bouchnout do stolu a vzít na sebe riziko a odpovědnost za proces. Ve velké míře toto je i úkol KU, ale i sami KU jsou členové svých odborných týmů a mohou sklouznout k této „rozežranosti“.

Doporučení a zkušenosti z implementace

„Jiné firmy často lpějí na slepém plnění norem a upřednostňují toto hledisko před zjištěním skutečné efektivnosti“ „Nezabývat se jen tím, co člověk dělá, ale tím, co a PROČ udělat nemůže.“ „TOP management se musí na implementaci plně podílet, nebo respektovat rozhodnutí KU. Nikdo nesmí dávat ,božské rady‘ ze zákrytu. Lidově řečeno musí buď spolupracovat, nebo mlčet.“ „Je důležité koordinovat společné schůzky KU, kde se vyřeší třecí plochy a také se tímto i zabrání bobtnání nezbytně nutných dat. Pokud nejsou odborná oddělení vzájemně konfrontována, může dojít k tomu, že bez kontroly některé odborné pracoviště udělá ze svého modulu úřad EU.“

Petr Trojan

vedoucí odboru IT ČKD Blansko

Pozitivní poznatky z výběru a implementace IS jsou především dva:

1. Pokud chce vedení firmy opravdu vybrat a nasadit nejvhodnější IS, tak se na tom musí samo podílet. Účastnit se výběru, analýzy i implementace. IS mu dává následně nástroje pro efektivní řízení, a to přesně tak, jak se svými kolegy v odborných týmech plánovalo.

2. Poslouchat se navzájem. Při výběru a obzvláště pak při implementaci najednou uvidíte, že donedávna na pohled nenápadný člověk může přinést myšlenky, řešení, nápady. Jen je nutné mu dát prostor. Snaha něco zlepšovat se nejvíce projeví právě při nasazování IS. Tam se nejvíce odhalí oportunisté a ti, kteří chtějí něco skutečného firmě přinést.

ZKUŠENOSTI Z VYUŽÍVÁNÍ IS KARAT

Obecný předpoklad je, že správně vybraný a nasazený IS bude pomáhat okamžitě. A ve společnosti ČKD Blansko to tak skutečně i bylo, protože okamžitě po zahájení ostrého provozu mohli vidět profitabilitu jednotlivých činností ve společnosti. A největší přínos se projevil ve výrobě, kde mohli konečně vyhodnocovat prostoje.

Hlavním důvodem byla možnost nastavení této problematiky v IS KARAT přesně tak, je ve společnosti ČKD Blansko potřebovali. Tedy znát nejen začátek a konec činnosti konkrétního zdroje, ale i jakýkoliv prostoj a jeho důvod. K vyhodnocení těchto prostojů byla vhodně využita komponenta KARAT Analyzer IS KARAT a pomocí Paretova pravidla následně porovnáván podíl těchto neefektivních časů vůči celku a zejména vůči očekáváním.

Každodenní kontrolou se následně podařilo opakovaně snižovat podíl těchto neefektivních časů napříč celou firmou. IS KARAT tak často ukázal vlastní chyby v plánovaných časech, o kterých řada lidí tušila, že nejsou úplně v pořádku, ale teprve po nasazení IS KARAT se tyto předtuchy mohly opřít o měřitelná data.

Dalším okamžitým přínosem byl přechod ze stávajícího odchylkového řešení oceňování, které využíval stávající IS QAD, na oceňování pomocí metody FIFO. Vzhledem k tomu, že byl stávající IS QAD „slepeninou“ z více různorodých systémů, které spolu nějak komunikovaly, projevil se přínos jednoho uceleného řešení IS KARAT také celkem okamžitě. Tyto změny si pochvalovali zejména ekonomové, kteří měli konečně informace včas a navíc se na ně mohli spolehnout. V neposlední řadě se projevilo i přívětivé uživatelské rozhraní IS KARAT, které nemalou měrou přispělo k jeho rychlé oblibě mezi uživateli.

Ze střednědobého hlediska lze konstatovat, že zejména řešení výroby a projektů jsou opravdu těmi hlavními a nejvíce vychytanými oblastmi, na které jsou ve společnosti ČKD Blansko hrdí. Dá se říct, že v těchto oblastech hledali řešení, které umožní naroubovat do něj metody a způsoby, jakými chtějí v ČKD Blansko řídit svou firmu. A výběrem IS KARAT tohoto cíle dosáhli.

Z dalších oblastí lze vyzvednout i tzv. otevřenost IS KARAT, pomocí které si v ČKD Blansko dokázali vlastními silami kompletně upravit standardní řešení CRM tak, aby vyhovovalo právě jejich potřebám. A bylo jich skutečně hodně a často velmi různorodých. Zde mimo jiné úspěšně využili i možnosti otevřené nápovědy IS KARAT.

Otevřenost se dále úspěšně osvědčila i v oblasti jazykových mutací a tvorbě jazykových reportů, kde byli dříve odkázáni jen na tři pevně dané jazyky, které byly navíc svázány s konkrétním projektem.

Další skvělou oblastí na IS KARAT je řešení workflow. Na začátku snahy o jeho využívání existovaly požadavky na „milion“ vlastních workflow procesů, ale v praxi se následně žádný z nich pořádně nevyužíval. Nakonec se stejně ukázalo, že je potřeba umět tyto workflow procesy dynamicky upravovat dle měnících se potřeb uživatelů. A to ideálně vlastními silami bez potřeby dalších vícenákladů. A zde se opět mohla projevit již zmiňovaná otevřenost IS KARAT, která konkrétně v případě workflow umožňuje vybraným pracovníkům zákazníka definovat workflow procesy přímo v IS KARAT integrovaném grafickém nástroji, který je postaven na uznávané BPMN notaci.

Silné je i využití řešení DMS v IS KARAT, a to zejména jako záznamové služby (archiv).

Za střednědobé přínosy lze dále považovat i to, že se běžní uživatelé IS KARAT začali měnit v uživatele dobré. Dokonce i největší odpůrci implementace IS KARAT do společnosti ČKD Blansko, mezi které se dá zařadit např. oddělení technologie, které dříve využívalo řešení SYSKLASS, se po roce využívání IS KARAT začali vyjadřovat, že nic jiného již nikdy nechtějí a nepotřebují.

ZKUŠENOSTI ZE SPOLUPRÁCE S KARAT SOFTWARE

„Vztah není čistě manažerský a není problém si vzájemně vyměnit názory, klidně i hlasitěji, ale důležité je, že jde oběma stranám o výsledek, a ne o fajfku v diáři,“ říká Petr Trojan, vedoucí odboru IT ve společnosti ČKD Blansko. A dodává: „Konzultanti občas nemají snahu zamyslet se a doporučit své zkušenosti z praxe, ale jen ,tupě‘ poslouchají a poté dělají tak, jak ,neznalý‘ zákazník požaduje. S tím souvisí malý tlak konzultantů KARAT Software na prosazování standardu IS KARAT, který je velmi silný.“

PLÁNY DO BUDOUCNA A DALŠÍ ROZVOJ SPOLUPRÁCE

Zjednodušeně se dá říct, že budoucí využití IS KARAT spatřují ve společnosti ČKD Blansko v postupném zaměřování se na jakékoliv další činnosti, které lze zlepšovat, protože věří, že v IS KARAT mají technologii/produkt, který jim v tom nebude bránit, ale naopak jim v tom pomůže. „Stejně jako v přírodě. Živý systém se stále vyvíjí, mění, reaguje na změny, přizpůsobuje se pružně novým podmínkám a podnětům“ říká Petr Trojan, vedoucí odboru IT ve společnosti ČKD Blansko.

Z konkrétních oblastí, o kterých už dnes vědí, že se jimi chtějí v dohledné budoucnosti zabývat, lze vybrat tyto:

• výrobní outsourcing,
• zavedení kapacitního plánování předvýrobních pracovníků,
• spolupráce na vylepšování KP výroby,
• doladění Expedice,
• balení,
• vylepšování CRM,
• procesní helpdesk.